Erneut die Frage, was ist, wenn die Aussage stimmt: „Amazon wird sterben“

Warum der Tod von Amazon unausweichlich ist? Die Frage steht im Raum. Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, wird so zitiert. Zuletzt im „Business Insider“ im Dezember 2020.  Beachtenswert findet die Autorin Isobel Asher Hamilton: „Solche Äußerungen sind für einen CEO einer Firma dieser Größenordnung ziemlich ungewöhnlich. Normalerweise reden Menschen in Führungspositionen ausschließlich positiv über die Zukunft ihres Unternehmens.“ Schreibt sie. Stimmt es, wenn Jeff Bezos sagt:“ Unternehmen kommen und gehen. Das gilt selbst für die schillerndsten und wichtigsten der jeweiligen Zeit.“ Und.

„Amazon ist nicht ´to big to fail´. Wer würde das von sich selbst genauso sagen?

Was bedeutet das? Greifen wir nur einen Aspekt heraus. Alle Händler, Arbeiter und Kunden sind heute eng miteinander verbunden: Über die Lieferketten und die darin enthaltende Logistik. Sie endet bei uns an der Haustür, wenn wir das Paket in den Händen halten. Und sie beginnt bei den weltweit verteilten Lieferanten der Händler. Zwischen ihnen und uns ist ein filigranes Netz gewoben. Das den Fluss von Waren Geld und Informationen garantiert. Eine große Spinne im Netz ist Amazon. So weit so gut. Ein vollkommen legitimes Geschäftsmodell. Für den Standort, der für ein Logistikzentrum vorgesehen ist, wirkt das wie ein „6-ser im Lotto“.

Die „Amazonisierung“ hat das Zentrallager zum Regionallager gemacht.

Die schnelle Nähe zum Kunden ist der Treiber. Jeder Lagerplaner würde es mit diesen Anforderungen genauso lösen. Früher war das eben ein europäisches oder nationales Zentrallager. Wie vorher ist die Größe der Bauten den Baukosten pro Quadratmeter geschuldet. Für die innerbetriebliche Organisation ist das nicht entscheidend. Die Teams, die einlagern, Sendungen zusammenstellen oder verpacken, sehen sich im besten Fall in den Pausen. Für die Verteilung der Ware auf die Lagerplätze und damit für kurze Wege, sorgt die IT. Gleiches gilt für die Steuerung der Aufträge und die Lagerstrategien. Sie entscheiden über Nutzen und Wirtschaftlichkeit der Immobilie.

Wenn Amazon untergehen würde. Steht man vor leeren Hallen.

Zwischen 50.000 und 100.000 Quadratmeter sind es, pro Logistikzentrum. Um die Dimensionen besser einzuschätzen hilft eine Faustformel aus der Lagerplanung. Man rechnet überschlägig: Ein Quadratmeter pro Europalette. Darin sind alle Wege und Zonen für das Verladen und Packen enthalten. Die Lagerkapazität beläuft sich somit auf 50.000 bis 100.000 Paletten. Gemeinhin lebt ein Lager von der Drehzahl. Eben von der möglichst hohen Zahl der Sendungen, die dort ein- und ausgehen. Diese sogenannte Umschlaghäufigkeit liegt bei einem konventionellen Lager dieser Art zwischen dem 8 – und 12-fachen pro Jahr. Nehmen wir den Mittelwert zehn, dann werden in diesem Fall zwischen 500.000 und eine Million Paletten pro Jahr verpackt, umgeschlagen und transportiert. Die muss man erstmal akquirieren. Unter Druck, weil der Leerstand droht.

Es klingt paradox: Es scheint unverzichtbar, dass Konzepte zur Nachnutzung vor dem ersten Spatenstich stehen.

Darüber hinaus sind die Anforderung für die Drittverwendung, auf dem Laufenden zu halten. Wie eine Lebensversicherung in die man einzahlt. Ohne Zweifel ist es menschlich, diese Gedanken von sich zu weisen. Vor drei Jahren hätten ebenso wenige zugehört, wenn jemand eine weltweite Pandemie ankündigt. Solche Kapazitäten mit neuen Kunden zu versorgen sind dennoch kein Pappenstiel. Hinzu kommen die Satelliten. Eben die Zentren, die andere Aufgaben erledigen, wie Retouren oder Ein-Tages-Lieferungen. Amazon ist selbst Logistikdienstleister. Leere Flächen setzen den regionalen Markt zwischen den Logistikern sofort unter Druck. Insbesondere in Regionen, in denen der Markt nicht einfach 100.000 qm auffangen kann.

Welche Anforderungen resultieren daraus?

Perspektive 1:  Grundsätzlich „Crossover“ denken: Jeder Baumarkt ist eine Logistikimmobilie

Ein Baumarkt liefert Einkaufserlebnisse. Ist Imagefaktor für das Unternehmen. Zieht Kunden an. Verkauft. Schafft Transparenz. Ist am Ende klimaneutral. Weil die Kunden es fordern und Mann und Frau gerne dorthin gehen. Entsprechend vielfältig sind die Anforderungen. Mit diesem Gedankengang entwickelt jeder mit der eigenen kreativen Leistung schnell komplementäre Optionen. Im nächsten Schritt ist die Offenheit von Investoren und Behörden in Erfahrung zu bringen. Auf jeden Fall bietet die Überlegung Gesprächsstoff.

Perspektive 2: Mehrstöckig planen. Die Standardimmobilie einfach stapeln, geht das gut?

Das Bewährte wird kopiert und gestapelt, weil die Grundstücke knapp werden. Zunächst ist das ein schlüssiger Gedanke. Für den Logistiker ist die Höhe jedoch im Betrieb immer teuer. Den besten Nutzungsgrad zwischen Raum und Fläche bietet eben das Blocklager. Das ist der Ausgangspunkt und damit beginnt das Dilemma der Lagerplanung. Man pendelt zwischen dem schnellen Zugriff auf die Ware und dem Flächenverlust durch Wege und Anbruchflächen. Letztere sind im konventionellen Lager überschlägig mit mindestens 30 Prozent zu kalkulieren. Außerdem gilt das banale Prinzip: Hinter jedem Tor ist ein Weg. Bei einer gestapelten Standard-Immobilie zählt das doppelt, bezogen auf die Grundfläche. Insofern scheint die Reduzierung der Wege und Anbruchflächen das Ziel, um den Nutzungsgrad zu erhöhen. Insofern gilt, erst die Prozesse, dann die Strukturen.

Perspektive 3: Der Schlüssel liegt bei den Warenwerten, den Beständen und in der Verpackung

Betrachtet man die Warenwerte. Relativieren sich die Kosten für die Flächen. 800 Kilo Spinnenseide mit einem Wert von 80.000 Euro auf einer Palette bringen im Regal vier hochgestapelt, 32.000 Euro auf den Quadratmeter. Sie benötigen eine andere Logistik als Stahlteile, die 2.000 Euro auf die Palette bringen. Die Spinnenseide dreht sich am besten schnell im Lager. Die Lagerdauer geht mit dem Bestand in die Bilanz ein. Senkt man die Vorratsquote durch eine schnellere Drehzahl im Lager und damit in der Lieferkette, verkürzt man die Bilanz. Die Rendite des Gesamtkapitals im Unternehmen steigt. Optimiert man zusätzlich Verpackung und Ladungsträger wächst der Nutzungsgrad. Weniger Lagerraum wird notwendig. Mehr Wirtschaftsleistung ist auf weniger Fläche möglich.

Perspektive 4: Drittverwendung oder „Cradle to Cradle“- vom Ursprung zum Ursprung.

 

Gelingt keine alternative Nachnutzung, scheint der Rückbau unausweichlich. Viele „Brownfield-Entwicklungen“ zeigen das. Wenn Immobilien in die Jahre gekommen sind, fallen die Gedanken für einen Abriss leichter. Viele Pachtverträge sehen das vor. Gleichwohl sind die Parameter am Anfang zu nennen. Ein Kriterienkatalog scheint notwendig, der beschreibt welche Gebiete und Immobilien wie und unter welchen Umständen zurück zubauen sind.

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