LSA Studie: Spielt die Logistik bei Einzelfertigern keine Rolle?

Titelbild White Paper
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Kapitelübersicht:

  1. Einleitung
  2. Der Umgang mit der Logistik erscheint ambivalent…
  3. Logistik Monitoring: mehr Transparenz für mehr Akzeptanz?
  4. Make, buy oder hybride Lösungen
  5. Fazit
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Wenn doch, welche?

Mit dem Institut für Einzelfertiger (ife) hat die LSA Logistik Service Agentur eine Umfrage durchgeführt. Trotz tausender Empfänger war die Teilnahmequote gering und lieferte kein repräsentatives Ergebnis, aber gerade deshalb den Grund zur Nachfrage.

Das omnipräsente Thema Logistik 4.0 ist allen Teilnehmern wichtig, nur die Umsetzung kommt sehr zaghaft voran. Dies fasst auch den Rest der Umfrage gut zusammen. Die Potenziale werden oftmals gesehen, jedoch aus unterschiedlichen Gründen nicht ausgeschöpft. So war auch die Digitalisierung in der Logistik bisher kein Anlass das eigene Kerngeschäft transparenter zu gestalten oder Auslastungsschwankungen zu minimieren.

Die geringe Logistikrelevanz wird mit fehlenden Personalressourcen, fehlender Logistikostenrechnung, der kleinen und mittleren Unternehmensgröße sowie der Konzentration auf das Kerngeschäft beantwortet. Richtig ist, ohne Kerngeschäft keine Logistik. Richtig ist aber auch, ohne Logistik kein Kerngeschäft. Jedes logistische System dient der effizienten Raum- und Zeitüberbrückung von Informationen und Gütern. In jedem Unternehmen müssen Logistiksysteme funktionieren, anders können sie nicht am Markt bestehen.

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Der Umgang mit der Logistik erscheint ambivalent…

 

Die folgenden Aussagen stützen diese These. Der Umsatzanteil der Logistik wird von Teilnehmern mit 30 % am Gesamtumsatz eingeschätzt, die anteiligen Logistik- an den Gesamtkosten mit 25 %. Wäre die Logistik ein Unternehmen im Unternehmen, ergäbe sich eine hervorragende Umsatzrendite.

Widersprüchlich wird es, wenn die Logistik gleichzeitig als Kostenärgernis, Netzwerkaufgabe und Wettbewerbsfaktor gesehen wird oder die Optimierung vor der Prävention steht. Optimierung setzt eine Wiederholbarkeit voraus, d.h. die Kosten müssen einmal den Büchern stehen, um überhaupt einen Bewertungsmaßstab zu haben. Letzteres fehlt oftmals bei einmaligen Projekten und Produkten. Präventives Handeln erfordert dagegen zwangsläufig ein erhebliches Erfahrungswissen und Transparenz. „Entscheiden ohne Daten“ wird somit bedeutend im demografischen Wandel und ist nicht nur ein Thema für die Digitalisierung, sondern für die künstliche Intelligenz (KI).

KI ist in diesem Kontext nicht erschreckend, sondern beherrschbar. Allerdings werden die vorgennannten Aspekte nicht als Herausforderungen für die eigene Logistik gesehen. Dort werden genannt:

  • keine Zuordnung von Kosten zu Logistikprozessen,
  • fehlende Informationen zu Logistikleistungen/-prozessen,
  • Logistikdienstleister (LDL) Qualität entsprechen nicht den Erwartungen,
  • LDL Koordination ist aufwendig,
  • die Auswahl geeigneter LDL ist schwierig,
  • LDL optimieren Prozesse nicht im Interesse des Verladers,
  • Querschnittstätigkeiten werden redundant erledigt.

Am meisten wird die „nicht vorhandene Standardisierung von Logistikprozessen“ genannt, während der Punkt „Logistikexperten beim Verlader reichen nicht aus“ am wenigsten Zustimmung erhält.

 

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Widersprüche können aufgelöst werden, wenn die Ziele und die Position der Logistik im Unternehmen klar sind. Auslastung, Kostenführerschaft, Standardisierung sind eher Logistikziele für die Massenfertigung. Der Logistikmarkt, d.h. die Logistikdienstleister sind darauf ausgerichtet. Die Logistikziele für Einzel- und Unikatfertiger sind eher auf Individualisierung, Flexibilisierung und Differenzierung auszurichten. Die Umfrage zeigt jedoch eine Vermischung von konkurrierenden Zielen und damit kein klares Bild, teilweise werden gar keine Logistikziele im Unternehmen formuliert.

Entsprechend schwer fällt es, in die Logistikentwicklung zu investieren. Best Practices oder die Vision für eine leistungsstarke Logistik fehlen und damit auch der Glaube, dass sich mit der Logistik ein R.O.I für das Unternehmensergebnis erwirtschaften lässt.

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Logistik Monitoring: mehr Transparenz für mehr Akzeptanz?

 

Ein weiteres Beispiel: die Frage nach der Anzahl der Logistikpositionen in der Kostenrechnung werden mit eins bis 15 angegeben. LSA zählt mindestens 300 Positionen, indem alle Aufgaben der Raum- und Zeitüberbrückung über den gesamten Geschäftsprozess betrachtet werden. Die Logistik fängt dabei nicht mit der Abwicklung von Transporten oder im Lager an, sondern in Vertrieb, Einkauf und Konstruktion. Dort werden die Rahmenbedingungen für die Logistik gestaltet. Sind die Kosten, aber auch die Leistung der Logistik in diesem Umfang bekannt, lässt sich auch der Beitrag zum Unternehmenswert leichter erkennen.

Ein weiteres Indiz liefert die Angabe, dass die Beteiligten zwischen fünf und 40 % ihrer Arbeitszeit für Aufgaben der Raum- und Zeitüberbrückung aufwenden. Mitarbeiter einer Logistik- oder Versandabteilung würden ohne Zweifel 100 % angeben, so dass der Eindruck durchaus zulässig ist, dass Logistikaufgaben vielfach ebenso mitgemacht werden oder gar nicht bewusst sind.

Die Frage „Wer organisiert Ihre Logistik?“ beantworten 55 % mit dem Einkauf oder andere. Unter „andere“ fallen der Vertrieb und die Betriebsleitung. Nahe liegt, dass die Logistikabteilung mit 45 % am häufigsten genannt wird.

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Eine Unwucht entsteht, wenn nur 33 % eine zentrale Organisation angeben, weitere 11 % dezentral organisiert sind (gemeint ist hier werksseitig) und ein auffallend hoher Anteil von 33 % die Projektorganisation nennt. Bei den verbleibenden 13 % Prozent ist die Organisation offen.

Allerdings ergibt sich auch ein Rückschluss aus der Umfrage: Teilnehmer mit einer umfangreicheren Logistikkostenkalkulation neigten eher dazu, die Prävention vor der Optimierung zu sehen. In der Folge könnte gelten: je höher die Transparenz, desto besser die Logistikorganisation.

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Die genannten Zahlen führen zu unternehmensstrategischen Fragen zur zukünftigen Ausrichtung, die idealerweise Antwortmöglichkeiten wie „Logistik ist gleich Transport“, „Logistik ist ein Kostenärgernis“ oder „Neutral“ ausschließen und die Logistik als „Wettbewerbsvorteil“ und „Steuerungselement“ in den Vordergrund stellen. Wie eingangs in diesem Papier dargestellt, wird dies von einigen Unternehmen schon erkannt, jedoch nicht formuliert.

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Make, buy oder hybride Lösungen

Gründe für das Outsourcing, also „buy“, an Logistikdienstleister gibt es viele. Am häufigsten werden die

  • Nutzung von externen Know-how,
  • Kostenersparnisse,
  • die Absicherung gegen Auslastungsschwankungen,
  • die Prozessoptimierung,
  • die aufwendige Logistiksteuerung oder die
  • effizientere Nutzung von Lagerflächen genannt.

In Deutschland gibt es rund 15.000 Spediteure, aber welcher ist für welchen Zweck der Richtige? Wenn man einen Container oder eine Kiste im Hafen auf ein Schiff verlädt, beauftragt man direkt oder indirekt mindestens acht Institutionen, das gleiche im Empfangshafen. Von deren Steuerung und Kontrolle hängt die Lieferfähigkeit ab – wenn man sich nicht auf sein Glück verlassen will. Dabei ist der Spediteur per Gesetz gar nicht verpflichtet den Transport durchzuführen, er besorgt ihn nur erstmal.

40 Prozent der offensichtlichen Logistikaufgaben sind fremdvergeben, davon die Transporte zu 70 %. Dem gegenüber stehen 60 % der offensichtlichen Logistikaufgaben welche In-House erledigt werden. Darin nicht enthalten sind die verdeckten Kosten und Aktivitäten, z. B. in Konstruktion, Einkauf und Vertrieb.

Für das „make“, d.h. für die In-House Logistik, werden folgenden Gründe genannt: 

  • die Logistik gehört zur Kernkompetenz,
  • Kontrolle über eigene Prozesse,
  • Unabhängigkeit von Dienstleistern,
  • Kosteneinsparungen.

Neue hybride Lösungen arbeiten in der Schnittstelle zwischen In-House Logistik und Outsourcing und kombinieren die jeweiligen Vorteile von „make or buy“. Logistik 1.0 und 4.0 ergänzen sich somit gut. Logistiker 1.0 arbeiten eben nicht mit der Dampfmaschine, wenn man den Industriebegriff 1.0 bemüht, sondern schaffen durchaus adäquate Lösungen, z. B. mit dem eigenen Fuhrpark. Logistiker 4.0 arbeiten entsprechend für die Vernetzung und Integration logistischer Prozesse – inner- und außerhalb von Unternehmen – bis hin zu einer Echtzeitsteuerung der logistischen Netzwerke – und das bewusst ohne eigenes Equipment. Es wird eben nicht zuerst Auslastung über Lademeter oder Quadratmeter verkauft, sondern Lösungen geschaffen.

Mit Logistik 4.0, bzw. allgemein mit dem Thema Digitalisierung in der Logistik, beschäftigen sich viele Unternehmen. 56 % der Befragten sehen darin die Möglichkeit mehr Transparenz in der Zuliefer- und Versandkette zu erreichen. Eine Integration der logistischen Prozesse wünschen sich 33 %. Die disruptive Eigenschaft der Digitalisierung, in dem neue Geschäftsmodelle und Partnernetzwerke gebildet werden, erkennen 11 %. Allerdings sieht kein Teilnehmer die Möglichkeit zur reaktionsschnellen Umgestaltung der Lieferkette, welche jedoch zweifelsohne gegeben ist.

Die Chancen werden dagegen in der Automatisierung der Informationslogistik, der Vernetzung der Wertschöpfungskette und der Optimierung der Prozesse gesehen. Die Herausforderungen werden in

  • unvollständigen Produktinformationen,
  • dem geringen Erfahrungsschatz hinsichtlich Digitalisierungsprojekten,
  • im stetigen Flexibilitätsanspruch oder den
  • geringen Standardisierungsmöglichkeiten gesehen.

Trotz geringem Budget für Digitalisierungsprojekte, knappen Personalressourcen und fehlenden „Anleitungen“, ist der einzige Weg „einfach machen“. Erst einmal kleinere Projekte mit schnellen Ergebnissen wagen – wer direkt alle Prozesse durchgängig digitalisieren will, wird womöglich an der Komplexität scheitern.

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Fazit

 

Noch erscheint es so, dass die Logistik bei Einzel- und Unikatfertigern eher als Abwicklungsfunktion denn als Gestaltungs- und Steuerungsinstrument gesehen wird. Sie muss kein Kostenärgernis sein und auch nicht als reine Speditionsaufgabe daherkommen, sondern kann aktiv zum Unternehmensgewinn beitragen.

Jenseits der Kosten sind Durchlaufzeiten stets ein Thema. Eine effiziente Logistik kann Projekte beschleunigen. Dafür muss das Logistikmanagement, unabhängig von der Unternehmensgröße, den entsprechenden Methodenbaukasten parat haben und die Logistik 1.0 genauso beherrschen wie die Logistik 4.0 plus.

Zur Unterstützung gibt es neben den „make“ or „buy“ Lösungen auch die hybride Option. Solche externen Logistikdienstleister (auch 4PL genannt) arbeiten eng mit der In-House Logistik zusammen, wodurch das Know-how im Unternehmen verbleibt und keine ungewollte Abhängigkeit entsteht.

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2 Idee über “LSA Studie: Spielt die Logistik bei Einzelfertigern keine Rolle?

  1. Pascal Landshöft sagt:

    Vielen Dank für eine interessante Umfrage und die Bewertung durch LSA.

    Die Standardisierung ist aus meiner Sicht die große Herausforderung damit mittelständische Unikatsfertiger skalieren, sofern sie skalieren möchten.

    Alle wollen automatisieren und optimieren, allerdings nicht die nötige Dokumentation unddas Testen durchlaufen, um Standrds zu verbessern. Das gilt häufig abteilungsübergreifend wie hier auch angedeutet.

    Was empfiehlt LSA als erstes zu standrdisieren für Einzelfertiger?

    • Christoph Greilich sagt:

      Danke für Ihr Feedback!

      Wir empfehlen als ersten Schritt die Kosten- und Prozesstransparenz in der Logistik herzustellen. Wenn wir die Logistikkosten über die gesamte Lieferkette betrachten und wissen wer, was, wann, wo und wie macht, können wir sicher entscheiden. In diesem Schritt können wir schon Standardtools nutzen, um die Transparenz herzustellen. App-Baukästen oder Business Intelligence Lösungen gehören u.a. dazu.

      Im zweiten Schritt können wir nun überlegen, wo der Engpass liegt oder der größte Mehrwert durch Standardisierung oder Digitalisierung entsteht. Wie das zu erreichen ist, ist so pauschal aber schwierig zu beantworten. Denkbar sind z.B. Muster in der Produktstruktur zu finden und die Verpackung/ Ladungsträger, zusammen mit den Lieferanten, anzupassen. In der Folge können Handlingsschritte eingespart oder ein Mehrwegsystem eingesetzt werden. Eine Bestandsführung – und kontrolle könnte digital über Beacons, Sensorik oder RFID abgebildet werden.

      Im Allgemeinen müssen wir Standardisierung bei Einzelfertigern und Digitalisierung etwas differenzierter betrachten. Zu einem gewissen Grad ist es natürlich sinnvoll Prozesse zu standardisieren, aber bei einmaligen Projekten ist dies nicht immer in Gänze möglich. Optimierung setzt Bekanntes und Wiederkehrendes voraus, daher sind wir der Ansicht, dass aus Logistiksicht Prävention sinnvoller als Optimierung ist.

      In Sachen Digitalisierung haben wir die Chance Logistik sichtbar zu machen. Das war in Vergangenheit schwierig, da oft in Abteilungen gedacht wird und nicht, wie die Logistik es braucht, über den gesamten Geschäftsprozess hinweg. Entscheidungen aus Vertrieb, Konstruktion und Einkauf, haben Einfluss auf die Produktion und Distribution. Deshalb müssen die Auswirkungen allen klar sein und die Daten entsprechend gefüttert werden. Entscheidungen auf die Logistik bezogen werden sicherer. Dies geht z.B. über eine gemeinsame Datenbasis – und zwar nicht auf Papier, sondern zentral und digital.

      Wir wollen standardisierte Software unseren Prozessen bzw. die der Kunden anpassen. Einfache und schnelle Lösung durch digitale Hilfsmittel. Sharing Economy erlaubt es die IT-Infrastruktur anderer zu benutzen. Microsoft Azure, Amazon Web Services und die diverse SaaS (Software as a Service) Produkte seien hier genannt. Das heißt, es ist nicht mehr das Geld entscheidend, sondern die Idee und der Use Case. Bei SAP (exemplarisch genannt) passt man hingegen die Prozesse dem System an. Wollen wir das wirklich? Und was passiert wenn wir wiedermal einen Vorfall haben, der nicht im SAP abgebildet ist?

      Unser COWAREHOUSING Modell ist auch eine praktische Verbindung von Logistik und Digitalisierung. Eine neue Art der Nutzung und Wertschöpfung im Lager ist nun möglich – und das für jeden Gewerbebetrieb.

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